Учимся эффективному стилю управления в кризис

Регулярный менеджмент – мегаэффективная структура управления, но в кризисных ситуациях она неповоротливая, внедрить изменения сложно, что уж говорить о импровизации. А если плюс к этому всему вспомнить, сколько стоит ее построение, и вовсе становится страшно. Рассмотрим самые распространенные проблемы регулярного менеджмента и предложим решения.

Проблема №1: построение структуры стоит дорого.

Она возникает вследствие своей специфики, ведь нужно незыблемо соблюдать правило соответствия ресурсов, которые нужны для регулярных задач. Это исключит перенапряжение персонала. Тут очень важно сформировать подразделения и штат с неким опережением. Благодаря этому, выполнять задачи можно в должном качестве.

 

Перед тем, как искать методы смягчения проблемы, нужно понять, что сама по себе дороговизна не проблема, а, скорее, особенность. Ведь ключевым фактором успеха является как раз полнота и правильность выполнения всех задач. Таким образом удастся исполнять их качественно и регулярно, тем самым создавая конкурентоспособность.

Рассмотрим пример:

Исходные данные Вопрос
компания, которая решила, что достигнуть конкурентного преимущества удастся, давая клиентам обслуживание высшего качества, нежели есть на данный момент.

получится ли этого добиться только лозунгами и не используя:

  • Усиления блока CRM (и не имеет значения, с программой или без). Главное, понять, что именно хотят на данный момент клиенты, какое их отношение к действиям компании, что нравится и что нет.
  • Усиления аналитического блока, который отвечает за сбор, структурирование данных, выбор целевой аудитории, подготовку сообщения для переговоров и возможности контроля со стороны управленца.
  • Увеличения числа менеджеров в сегменте продажи. Ведь для того, чтобы повысить качество обслуживания, нужно каждому клиенту уделять больше времени, а значит, неизбежно увеличение специалистов.

Из всего этого можно сказать: принцип опережающего формирования структуры скорее не нужно уничтожать, лучше последовательно продолжать такую линию. В кризисный период компания гарантировано получит преимущество над конкурентами и сохранит платежеспособность со стороны клиента.


Мы сейчас не говорим о том, что в кризис нужно шиковать – экономность, безусловно, приветствуется. Но это не означает, что всех нужно грести под одну гребенку. Что мы имеем в виду? Вместо того, чтобы сокращать персонал во всех структурных подразделениях на 20 %, лучше провести анализ целесообразности существования некоторых и загруженности. Как результат, можно реализовать сокращения в одном подразделении на 50 %, иное вовсе закрыть, а самое перспективное расширить за счет сэкономленных на первых двух. В результате вы получаете ощутимое сокращение, но при этом никакой паники – все продуманно и четко.


Часто в этом случае приходится реализовывать диктатуру, так как она тут будет очень полезна. Поступить нужно таким способом: переговорить с теми, кого вы планируете оставить в компании, и предупредить, что нагрузка будет больше и выполнять за день нужно больше заданий. При этом никакой гарантии относительно повышения зарплаты не будет, и сама она будет производиться непропорционально. Вознаграждение возможно только в виде премий и то по достижению результата. Логика ваших действий примерно такая: мы ничего тебе не можем гарантировать, но нам нужно чтобы ты действовал так, как того требуют обстоятельства.

Обратите внимание! Из диктатуры мы предлагаем брать только утверждение о том, что у подчиненного будет перенапряг, и при этом не факт, что это будет оплачено. Ключевое отличие: мы пытаемся утвердить подчиненного в необходимости такой меры, а не тупо говорим ему: «Сделай так, и без слов».
Еще одно уточнение – в Регулярном менеджменте не бывает вальяжного отношения к работе у персонала, каждый член команды должен быть мобильным и «в течении».

Проблема №2: недостаточная гибкость.

Это результат четко сформулированных и реализованных принципов ведения бизнеса. В компании все четко, структурировано, выбраны целевые группы, персонал работает в соответствии с правилами, нет компромисса. Зачастую стратегически компания настроена на перспективу и предполагает взращивание клиентов. Это достойно уважения, но в кризисной ситуации может спутать карты. Происходит перекраивание целевых групп в количественном плане. Изменятся принципы потребления, появятся новые потребности. Зачастую кризис глобальный и непредсказуем, существует риск неадаптивного/стойкого пережидания.


Смягчение произойдет, если одолжить из импровизационного менеджмента готовность к конъюнктурному подходу. Нет, мы не говорим о том, чтобы пуститься во все тяжкие, но вот поискать пути снижения установленной высокой планки, все же, стоит. Еще один вариант – расширить ассортимент, включив в него продукты, которые бы шли в соответствие с потребительскими желаниями. То есть, подумать нужно, но это будет эффективно, только если вы не станете отметать любые возможности реализации такого подхода.

Но помните! В ситуации, когда кризис на пороге, не нужно проверять свою удачливость, мир несправедлив, и это нужно понять. Ваша уверенность и упорство не должны переходить в категоричность. Нужно действовать точно и быстро. И тут возникает проблема №3.

Проблема №3: медленная реакция на внешние сигналы.

Она, в первую очередь, связана со вторичным принципом управления, предполагает полное, заблаговременное и тотальное вовлечение всех членов команды в процесс принятия решений. Это получается достигнуть использованием методами планирования и правильного анализирования тенденций развития рынка.

Когда рынок находится на этапе роста, то подобный подход дает огромную отдачу – человеческий потенциал используют в полном объеме. Особенностью этой системы является высокий профессионализм каждого кадра. Это дополняется самостоятельностью действий, высокой исполнительской дисциплиной и предсказуемостью реакции в случае возникновения непредвиденных обстоятельств на этапе постановки задачи.

Но есть важное НО: в кризисных ситуациях окружающая среда настолько непредсказуемая и турбулентная, что сохранить прежний подход крайне сложно, ведь системы будут приниматься уже в ситуации, которая изменилась. Причем, толку от этого будет мало, ведь момент уже прошел.

Смягчение возможно обращением к уже упомянутой диктатуре. В этом случае лучше одолжить идею большей централизации решений. Вопрос в том, будет задача возложена на одного человека, или на группу, можно решить в процессе.

Обратите внимание! Персонал обязательно нужно ознакомить с причинами изменений и объяснить, как будет происходить принятие решений в той или иной ситуации. При этом процедуры не отменяются, а пересматриваются. Дальнейшие действия происходят в соответствии с нововведениями.

Тут возникает возражение такого рода: отменить процедуру быстрее чем отработать новые процедуры. Но скорость – это абсолютно не равносильно качеству. Быстро должно быть произведено обдумывание: полномочия, перечень вопросов и порядок подачи исполнителям решений. Если поступить иначе, то получится отличный хаос, причем, дорогостоящий.


Почему так? Напомним – в нашей системе работают профессионалы высокой квалификации, они привыкли к индивидуальным действиям, которые заблаговременно обсуждают с руководителем и предварительно прорабатывают. Убрать процедуру вовлечения не получится, а вот максимально ее ускорить, пожалуй, да.

Еще одна проблема, которая еще вчера казалась преимуществом, – верность своим обязательствам. Тема это очень сложная, ведь в кризисные моменты для компании страдают самые честные. Тут нам пригодится тип управления «манипуляция», присмотримся к некоторым аспектам внимательней.


Возможно, есть зерно рациональности в том, чтобы нарушить (быть к этому готовым) свои обязательства частично или полностью. Это относится к тем, кто активно не соблюдал свои – своего рода ответная реакция. Это поможет остаться честным с теми, кто все выполнял.Возможно, придется проводить переговоры на тему смены условий сотрудничества, яркий пример – договора с поставщиками.


Может быть иная постройка переговоров: вначале деньги – потом переговоры. Но имейте в виду: не все это оценят, и любые ваши действия без предварительных договоренностей будут расцениваться как такие, которые не произошли. Это жизнь, ничего не поделать. Большим эффектом обладает ваша готовность выполнить взятые ранее (до кризиса) обязательства взамен на уступки второй стороны. Тут без такта и деликатности далеко не заехать. Этот подход не только возможен, но и полезен, будьте уверены.

Работа и карьера
Региональный представитель отдалённой организации 

Один из способов начать собственный бизнес – это стать дилером какой-либо отдалённой организации. Работа регионального представителя заключается в представлении интересов (чаще всего продажа товаров и услуг) отдалённой организации на вверенной территории. Множество молодых предприимчивых людей по всей России бороздят интернет в поисках именно этих отдалённых компаний, которым требуются представители. Этому свидетельствует высокая частота поисковых запросов: требуется дилер (1209 запросов), требуется региональный дилер (36 запросов), ищем дилеров (10152 запросов), ищем представителей (8595 запросов), ищем региональных представителей (1302 запросов), требуется региональный представитель (594 запросов) и т.д. – данные взяты из службы yandex direct по итогам февраль 2012.

Начинающих коммерсантов (активных людей располагающих только лишь желанием и инициативностью, нежели серьёзными денежными средствами и прочими активами) привлекает такой способ построить бизнес