Мотивация и стимулирование персонала

В идеале каждый руководитель представляет: подчиненные будут четко выполнять его поручения и свои должностные обязанности только потому, что стремятся достичь высокого уровня профессионального развития. Но на практике это просто фантастика. И даже невзирая на то, что каждому свойственно развиваться хотя бы для того, чтобы жить лучше. Они хотят, даже можно сказать, мечтают о лучшей жизни. Но есть огромное отличие в том, чтобы хотеть улучшаться и реально что-то для этого делать, задействовать умственные и физические ресурсы для этого.
Далеко не у всех подчиненных получается развить такое желание до уровня мотива, и тем самым иметь стремление, желание и возможность делать что-либо сверх своего привычного уровня, который до некоторых пор они считали безопасным.

Почему не работают методы мотивации?

Вы наверняка сталкивались с ситуациями, когда подчиненный в пылу мотива, что где-то платят больше, с легкость прощается со своим рабочим местом в ваше компании и уходит. Но спустя две-три недели стучится к вам и взывает взять обратно. На ваш резонный вопрос, что не сложилось, имеется не менее логичный с его позиции ответ: «Там нужно было так пахать, что я и денег тех не хотел».
Из этого следует вывод: обижаться на починенных, для которых усилия в сторону своего развития равносильны смерти не нужно, что уж говорить о нематериальной мотивации, если они даже за деньги не готовы сдвинуться с мертвой точки. Им удобно в ней, и с их позиции инвестирование собственных усилий на текущий момент не гарантирует какого-либо продвижения в будущем.

 

Почему сложно выполнить обязанности?

В практической психологии существует такое понятие как сталкеринг. Его идея в том, что человек обязан хорошо знать и уметь правильно использовать законы теории, на основе которой ему нужно действовать.

У меня такое впечатление, что последователей этой теории, точнее, ее приверженцев, масса, в том силе и ваши подчиненные, но они по-хорошему не подозревают о существовании оной. Мое мнение: любая ответственность или обязательность в отношении к соблюдению или выполнению правил напрягает всех людей.

Пример назрел сам по себе: основная и простая обязанность подчиненного – приходить на работу вовремя. Но тут слово «простая» стоит взять в кавычки, так как выполнить ее зачастую сложно. Если в компании установлены разного рода электронные средства, к примеру, пересечение проходной или включение станка/компьютеров в определенное время, то люди приходят на работу вовремя и, пройдя все контрольные точки и поставив все отметки, благополучного досиживают свое рабочее время. Я очень рад, если у вас не так.

 

В чем причина опозданий на работу?

Я уверен, что ни один из подчиненных не ставит себе целевую задачу опоздать на работу. Но в чем же причина таких частых опозданий?

Попробуем разобраться в этом: На самом деле все достаточно просто – для того чтобы работник не опаздывал на работу, он должен уметь организоваться в некоторых параллельных процессах. Для этого нужно вовремя встать. Это значит, что времени должно хватить на сборы, то есть одеться. Из этого выплывает: нужно подготовить одежду вечером, лишив тем самым себя заслуженного отдыха, или раньше встать, а на это зачастую не хватает силы воли. В результате человек встает даже позже чем надо, и при том надеется, что звезды на небе сойдутся удачно. При этом может дождь пойти, а значит, придется другую одежду надевать, а еще по дороге пробки бывают.

Но, все это можно просчитать и учесть, в конце концов, прогнозы погоды есть. Но для этого мало надеяться на счастливый случай, нужно хотеть не опоздать, или не хотеть опаздывать, и тогда среднестатистическому подчиненному удастся исключить опоздания на работу.
И это касается не только прихода на работу, а и всех других обязанностей, в том числе разовых. Это напрягает, ведь вынуждает бороться с собой делать сложнейший выбор между «надо» и «хочу».

Начинашки для предпринимашки
Работать на себя или на дядю? Или мифы о наёмной работе 
 
 
Начинашки для предпринимашки
Стратегические продажи 

Основное отличие стратегической продажи от обычной – это цель продажи. Цель стратегической продажи привязана к стратегическим целям компании. Изначально на определённом этапе развития организация выбирает цель, после чего определяются промежуточные шаги для достижения этой главной цели, и стратегическая продажа является именно шагом для достижения цели.
Следует отметить, что экономические показатели стратегической продажи занимают второстепенную роль, дабы цель в данном случае становиться важнее, чем экономическая целесообразность. Стратегическая продажа по показателям экономической эффективности может уступать продажам большинству клиентов, а может быть даже убыточной, либо рентабельность стратегической продажи перекрывается дополнительными затратами, связанными именно с этой сделкой. Но компания принимает стратегическую продажу для извлечения выгоды в дальнейшем.