Доверительное управление без менеджеров. Или система самоуправления на примере бразильской корпорации SEMCO.

В современном мире многие пытаются создать единый и дружный коллектив, который бы с легкостью достигал поставленных целей. Существуют десятки моделей, которые стимулируют работников, тимбилдинг и т.д. Однако универсальный рецепт еще не найден. Рассмотрим некоторые типичные ошибки, которые не стоит совершать при построении хорошей и слаженной команды.

В статье речь пойдёт о бразильской корпорации "SEMCO", именно там развивались описанные события. Компания SEMCO стала показательным примером внедрённой системы самоуправления.
До 1980 года "SEMCO" была традиционной компанией, поставляющая широкий спектр оборудования для судостроительной отрасли.

Борьба с чрезмерной дифференциацией

Не стоит создавать слишком большие границы между сотрудниками. Хорош пример одной из южноамериканских компаний, где было сразу 12 уровней управления. Различия между работниками были огромные. Если топ-менеджеры и вице-президенты чувствовали себя комфортно, то рядовые сотрудники ежедневно трудились за мизерную заработную плату. Положение работников в этой фирме напоминало отношения рядового и генерала: младшие беспрекословно подчинялись старшим.

Все изменилось с приходом прогрессивного руководителя Рикардо Семлера. Он убрал излишние барьеры, которые мешали на равных коммуницировать сотрудникам. Президент не хотел, чтобы руководство было в курсе абсолютно всех дел и проектов своих подчиненных, поскольку это довлеет над последними. Он по-современному переосмыслил принцип «Разделяй и властвуй».

Рикардо Семлер. Генеральный директор и основной владелец бразильской компании Semco Partners, известной своей формой управления при участии сотрудников - КОПРОРАТИВНАЯ ДЕМОКРАТИЯ
Рикардо Семлер. Генеральный директор и основной владелец бразильской компании Semco Partners, известной своей формой управления при участии сотрудников - КОПРОРАТИВНАЯ ДЕМОКРАТИЯ

Если первый год Семлер проводил на работе по 16-18 часов в сутки, доводя себя до обморока, то затем он взял за правило всегда уходить в одно время. Даже если ему не удалось в полной мере выполнить все дела, то он передавал их своим заместителям. Таким образом, получалось разгрузить день и дать ответственные поручения коллегам, которые теперь чувствовали себя важными для компании.

Изменение распорядка

Грамотный руководитель не будет проводить четкую границу между собой и сотрудниками своей фирмы. Именно поэтому Семлер понимал, что необходимо кардинально поменять распорядок дня и для подчиненных, поскольку они тоже загружены работой. Сотрудники стали сами решать:

  • сколько им сегодня работать;
  • насколько длинный брать отпуск;
  • в чем ходить на работу.

Это сразу позитивно повлияло на атмосферу в коллективе. Зная, что они не привязаны к четким рамкам, люди сразу же стали чувствовать себя более свободными и с большим энтузиазмом приступали к выполнению своих обязанностей. Была также увеличена роль сотрудников, которые находятся в самом низу корпоративной иерархии. Они были допущены к принятию важных решений, при этом даже если их мнение шло в разрез с точкой зрения руководства, за это им ничего не грозило.

Однако такая форма взаимодействия не в полной мере себя оправдала. После этого один из менеджеров предложил разделить всех на группы по 6-10 человек, которые будут самоуправляющимися.

И здесь Семлер проявил невероятную выдержку и разум. Он отказался от своего непродуктивного предложения в пользу того, которое внес сотрудник. Именно это и стало дальше основой деятельности фирмы – инициатива снизу. Теперь все идеи и инновации исходили от работников.

Такие объединения продемонстрировали, насколько важны для фирмы менеджеры нижнего звена, что некоторые сотрудники «среднего» просто не подходят под стиль стремительно меняющейся компании. Это позволило существенно увеличить доходы. Теперь деньги стали важным стимулом, каждая группа стремилась сделать свою работу максимально качественно, не нанося при этом вред другой. Здоровая конкуренция подстегивала всех сотрудников.

Демократичные принципы управления

С годами началась настоящая децентрализация компании. Нет, глава по-прежнему сохранял свое влияние и оставался руководителем, но корпоративные тиски стали еще слабее, а если точнее, то их попросту не осталось. Хотя и раньше были послабления, но отголоски предыдущих управленцев давали о себе знать, сейчас же все окончательно переменилось в сторону демократичного управления.

Принцип свободы действий и ответственности за них стал ключевым. Именно тогда окончательно и утвердились те принципы, по которым компания работает и в наше время. В фирме теперь больше нет секретарей, помощников, людей на ресепшне. Все эти обязанности берут на себя сотрудники. Это не просто помогает экономить существенные деньги, но и делает работников более ответственными и собранными. Да, на них ложится большая нагрузка, но они сами ее выбрали и готовы в полной мере. Семлер решил, что ему не нужны неквалифицированные сотрудники, которые будут только готовить кофе или ксерить документы. С этим может справиться каждый

При этом официально были отменены некоторые должности, все стали просто «коллегами». Нет директоров, менеджеров высшего звена, рядовых сотрудников. У каждого своя задача, которую он выполняет. Семлер утверждает, что люди будут сами стремиться делать свою работу как можно лучше, если будут знать, в каком направлении развивается фирма и чего ждать от завтрашнего дня. Он ярый противник бюрократизма и тех людей, которые любят выслужиться перед начальником. Такой канцелярии не потерпят в компании. Многие считают, что это очень наивно, однако демонстрируемые результаты свидетельствуют о правильности выбранной стратегии.

В первую очередь – самоуправление

Как затем признавался сам Семлер, даже он не сразу принял идею со свободным посещением. Особенно дико это казалось на производстве, где все всегда происходило по жесткому расписанию. Однако эффект был обратный. Поскольку всем периодически нужно брать незапланированные отгулы или выходные, это стало стимулом к тому, чтобы сотрудники осваивали профессии своих коллег. Так они могли подменять друг друга и трудиться в удобном для себя графике. Это привело к тому, что у подавляющего большинства работников нет фиксированного места. Они приходят и занимают свободное.

Еще одной особенностью фирмы стало ее местоположение. Вместо района, в котором бы располагались бизнес-центры, офисы и правительственные здания была выбрана территория в пригороде. Здесь потрясающая природа и экология. Сюда хочется возвращаться снова и снова. Вокруг находится сад и летнее кафе, также располагаются гамаки, в которые всегда удобно прилечь. Семлер говорит о том, что последние играют особенную роль. Отдыхая и перемещаясь в другую плоскость, к человеку приходят новые идеи, которые не всегда так очевидны, когда ты пребываешь в рабочем процессе.

Еще одним важным принципом является открытость и прозрачность. Каждый сотрудник может ознакомиться с финансовой документацией, информацией о сделках и текущем балансе. Благодаря этому все видят, как на самом деле идут дела у компании. Проходящие заседания и совещания абсолютно открыты для всех сотрудников. Они могут присутствовать на них и выдвигать свои предложения. При этом если никто из обычных сотрудников не пришел на такое заседание, то его проведение вообще считается нецелесообразным, поскольку оно никого не заинтересовало.

Возможность мыслить креативно и нестандартно – вот что ценится в фирме. Здесь всегда прислушаются даже к самой безумной идее. Очень важна смелость духа, ведь порой так непросто противопоставить свое мнение точке зрения большинства.

Векторы развития фирмы

В тяжелые для компании времена, когда уходили некоторые сотрудники, часть из них предложила руководству арендовать одно из помещений завода для того, чтобы открыть там собственную фирму. С тех пор количество таких партнеров постоянно растер. Несмотря на то, что компания уже давно находится в плюсе, сотрудники хотят открывать свое дело, но при этом оставаться партнерами такой большой корпорации. При этом на первых порах с них не берется арендная плата, предоставляются бесплатные консультационные услуги.

Со временем количество таких ответвлений («спутников») стало поражающим. Уже через несколько лет они стали приносить фирме 2/3 ее дохода.
Еще одной особенностью является отсутствие долгосрочных планов. Да, задачи на ближайший период всегда есть, но здесь никто не говорит о том, что через 10 лет они должны добиться роста производства на 500%. Высоко поднимать планку здесь любят, но сталкиваться с откровенным популизмом – нет.

Несмотря на заверения скептиков, что такая система управления и отношений между сотрудниками не поможет фирме, сейчас у нее все хорошо. Доход постоянно и стабильно повышается, а микроклимат в коллективе всегда на хорошем уровне.

Значительное внимание компания стала уделять благотворительности и оздоровлению своих сотрудников. За это они отплатили еще большим усердием и стремлением покорять новые вершины.

Не стесняйтесь проявить благосклонность к сотрудникам. Не стоит всегда над ними довлеть. Свобода и уважение – вот основные принципы, благодаря которым удастся добиться повышения производительности и улучшения атмосферы в любом коллективе.

Продажи и маркетинг
Стратегические продажи 

Основное отличие стратегической продажи от обычной – это цель продажи. Цель стратегической продажи привязана к стратегическим целям компании. Изначально на определённом этапе развития организация выбирает цель, после чего определяются промежуточные шаги для достижения этой главной цели, и стратегическая продажа является именно шагом для достижения цели.
Следует отметить, что экономические показатели стратегической продажи занимают второстепенную роль, дабы цель в данном случае становиться важнее, чем экономическая целесообразность. Стратегическая продажа по показателям экономической эффективности может уступать продажам большинству клиентов, а может быть даже убыточной, либо рентабельность стратегической продажи перекрывается дополнительными затратами, связанными именно с этой сделкой. Но компания принимает стратегическую продажу для извлечения выгоды в дальнейшем.


 
 
 
Начинашки для предпринимашки
Работать на себя или на дядю? Или мифы о наёмной работе