Стоит ли сильно расширять ассортимент и практические выгогды от расширенния ассортимента

Письмо с нижеизложенным вопросом нам прислала читательница - Оксана

У меня вопрос по промышленному маркетингу. Компания где я работаю директором по маркетингу (так можно сказать) выводит новое бизнес-направление - производство каш быстрого приготовления.

Продукция будет занимать два ценовых сегмента - средний сегмент и эконом-сегмент. Вот в отношении эконом-сегмента у меня и возник вопрос: Стоит ли сильно увеличивать ассортимент? Генеральный хочет остановится на 5SKU в эконом-сегменте и 3SKU в среднем ценовом сегменте. Я бы хотел продукцию эконом-сегмента раздуть примерно до 10SKU.

Почему именно 10SKU, потому что в 10 позиций влезут все самые популярные и востребованные вкусовые оттенки, подкреплённые соответсвующим оформлением яркой упаковки (каша с шоколадным вкусом, клубничным, малиновым, персиковым, смородиновым, яблочным, грушевым, банановым, мультифруктовым и, возможно, со вкусом киви). Ввиду того, что все перечисленные вкусовые разновидности имеют свои цветовые оттенки, продуктовую линейку можно будет красиво выкладывать на полках магазинов по разработанным планограммам (которые я уже чётко представляю).

Прошу высказать своё мнение по поводу целесообразности этого.

Спасибо за столь вкусный вопрос, дабы я очень позитивно отношусь к полезным кашам быстрого приготовления, особенного с большим разнообразием фруктовых вкусов. Ваша маркетинговая стратегия, которую Вы привели в качестве примера, мне более чем понравилась. Я, будь на Вашем месте, сделал бы именно так, тем более что вкусовые разновидности каш, которые Вы указали являются весьма ходовыми и правильной технологии производство все эти SKU нашли своих розничных покупателей. ОТЛИЧНО!

Ассортиментная линейка каш быстрого приготовления для иллюстрации подобного продукта, о котором в данной статье идёт речь
Ассортиментная линейка каш быстрого приготовления для иллюстрации подобного продукта, о котором в данной статье идёт речь

Я готов констатировать, что расширение ассортимента является главным двигателем такого тезиса как "не только спрос рождает предложение, но и предложение рождает спрос, по крайней мере его усиливает". Расширение ассортимента подчиняется примерно таким математическим "формулам" 1+1=3, либо 2+2=5, либо 6+1=10, 3+4=8 и т.д.

Например, если товар состоящий из 1SKU, которое продаётся конкретному клиенту на сумму 100000руб/месяц, если мы клонируем данный товар и внесём в клон небольшие изменения (цвет, запах, вкус), то полученные 2SKU будут продаваться примерно так 1SKU примерно на 60000руб/месяц, 2SKU примерно на 50000руб/месяц, или, скорее всего 1SKU на 90000руб/месяц, а 2SKU на 20000руб/месяц. Как видно из примера, суммарное увеличение объёма продаж на 10000руб/месяц является в данном случае минимумом.

В пищевых товарах создание ассортиментной линейки с различиями по вкусам и ароматам является приоритетной маркетинговой задачей, хотя бы из-за того чтобы по возможности в розничных точках занять побольше полочного пространства в магазинах.

Очень часто бывает что подобные продуктовые линейки насчитывают 20 и более SKU, но весь основную выручку из них обеспечивают всего 2-3 товарные позиции(это так называемые дойные коровы), а остальные товарные позиции усиливают продажи "дойных коров", во многом это обосновывается тем что расширенный ассортимент занимает больше полочного пространства и привлекает внимаение проходящего мимо покупателя.

Объективные причины против расширения ассортимента

Насколько я понял, Ваш директор не против Вашей стратегии (ибо он не может не поддерживать то что очевидно правильно и грамотно), только на то что он хочет вместо 10 SKU по эконом-сегменту оставить только 5SKU могут существовать объективные причины, из них я выделил 4:

1) Создание большого количества SKU требует закупку расширенного ассортимента сырья (упаковка, вкусовые добавки и ингридиенты) и это потребует дополнительных вложений, ведь закупить тот же самый упаковочный материал на 5SKU получиться гораздо дешевле, чем закупить тот же самый материал но на 10SKU.

2) Выпуск 10 SKU потребует дополнительное время на отработку технологий, а директору не хочется терять ни одного лишего дня, а как можно скорее запускать проект.

3) В случае если, "первый блин выйдет комом", т.е. первые партии партии товара выйдут не соответсвующего и нестабильно качества, то это может временно подмочить репутацию действующих SKU, но если количество товарных позици на старте бизнес-направления будет не очень большое, то введение новых позиций после тщательной отработки технологий и устранения недостатков, поможет выправить ситуацию.

4) В секторе экономики FMCG всё сильнее и сильнее доминирует сетевая розница, ввод в которую каждой новой товарной позиции требует немалых денег (всякие входные бонусы, ретробонусы и т.д.), и ввести в продуктовую матрицу крупной или средненькой розничной сети всего товарного ассортимента обойдётся в солидную сумму, в результате чего много товарные позиции окажутся убыточными. Поэтому, с предположительной точки зрения Вашего шефа, на рынок стоит выйти с ограниченным количеством SKU, а далее "играть с ассортиментом", вводя новые позиции и убирая совершенно неликвидные.

 

Мой вывод сводится к тому, что Ваша стратегия правильная и имеет все шансы на осуществление, только не сразу, а постепенно. Я предложил бы Вам воспользоваться моими доводами относительно предположительных мнений директора и поддержать его в отношении ввода 3SKU по среднему сегменту и 5-ти SKU по эконом-сегменту, но при этом проявить свой талант маркетолога и выбрать из возможных вкусовых разновидностей самые ходовые, чтобы выход на рынок был более быстрым, а далее расширять ассортимент добавляя новые позиции до полного выстраивания всей товарной линейки, которую Вы спроектировали.

Продажи и маркетинг
Стратегические продажи 

Основное отличие стратегической продажи от обычной – это цель продажи. Цель стратегической продажи привязана к стратегическим целям компании. Изначально на определённом этапе развития организация выбирает цель, после чего определяются промежуточные шаги для достижения этой главной цели, и стратегическая продажа является именно шагом для достижения цели.
Следует отметить, что экономические показатели стратегической продажи занимают второстепенную роль, дабы цель в данном случае становиться важнее, чем экономическая целесообразность. Стратегическая продажа по показателям экономической эффективности может уступать продажам большинству клиентов, а может быть даже убыточной, либо рентабельность стратегической продажи перекрывается дополнительными затратами, связанными именно с этой сделкой. Но компания принимает стратегическую продажу для извлечения выгоды в дальнейшем.