Корпоративная культура

Что такое корпоративная культура? Сухое определение этого понятия гласит: Корпоративная культура – это комплекс писанный и неписанный норм и правил, действующих внутри организации и затрагивающих такие аспекты как:

  • стили формального и неформального общения сотрудников;
  • стиль руководства управленческих кадров;  
  • взаимные личностные и трудовые отношения членов коллектива компании; внутрикорпоративные традиции и обычаи;
  • идеология, вектор которой направлен в сторону перспективных планов развития; отношение всех членов коллектива к качеству и результативности своего труда;
  • стилистика рабочей одежды и униформы;
  • внутренний и внешний интерьер рабочих помещений;
  • соблюдение дисциплины;
  • коллективный активный отдух сотрудников;
  • стимуляция работников материальными и нематериальными вознаграждениями;

Говоря короче, корпоративная культура - это комплекс мер делающий весь рабочий коллектив единым целым, это комплекс мер  заставляющий персонал трудится эффективно, красиво, слаженно,  с гордостью за своё место работы и труд и с получением удовольствия от выполняемой работы и результатов.

Корпоративная культура включает в себя видимые аспекты, это то что может заметить любой человек, зашедший в компанию и/или увидевший её презентацию - это логотипы и гербы предприятия, фирменный дизайнерский стиль внутренних документов и рекламных материалов, униформа сотрудников, планировка и обстановка офисных и прочих рабочих помещений, наличие бейджиков у сотрудников, оформление ресепшна, стиль формального разговора сотрудников (например холодные звонки менеджеров по продажам, ответ на входящие звонки секретаря, формальный разговор между собой).
Видимые аспекты корпоративной культуры достаточно легко внедряются и не являются сложной  управленческой задачей.

Но также корпоративная культура включает и невидимые аспекты, это как раз то, что сразу не "бросается в глаза", а ощущается только при частых визитах в компанию, либо достаточной времени работы в ней - это то что "находится в головах" сотрудников, отношение к себе,  к друг другу, к своему месту работы, к результатам своей работы и перспективам развития компании и себя в её коллективе.  И налаживание этих аспектов корпоративной культуры является сложной и серьёзной задачей менеджмента. Ведь заказать комплект бейджиков и заставить коллектив ходить только с ними - не проблема, повязать на каждого сотрудника галстук с логотипом компании - тоже не проблема, составить технологический регламент телефонного  общения и под иллюзией тотальной прослушки звонков заставлять разговаривать только по нему - и это не проблема.  А заставить людей мыслить позитивно, относится к делам компании как к своим личным - это уже приказом не сделать и в голову не закачать. (Хотя - об этом я постараюсь подробно написать в разделе менеджмент).
Тут необходимо начинать с того, чтобы носителем этой самой корпоративной культуры, был абсолютно каждый сотрудник, начиная с генерального директора.


Нет корпоративной культуры - будет  корпоративное бескультурье или корпоративная антикультура.

По словам Ирины О. - кадровое агентство "КУБ" (взято с тематического форума): "Если корпоративную культуру на предприятии не создавать, то она всё равно будет, только не та которая нужна собственнику."  Вернее это будет уже не культура, а антикультура, или корпоративное бескультурье.
В компаниях с корпоративным бескультурьем невидимые аспекты идут обычно по стандартному сценарию: В компании образуется змеиный клубок из "элиты" - группы сотрудников действующих исключительно в своих интересах и в своём поведении использующие все негативные стороны неприкрытого карьеризма. А вокруг этого самого змеиного клубка формируется оболочка их работников "второго сорта", малоамбициозных забитых и неэффективных людей, крайне недовольных руководством, коллективом и рабочим местом в целом. Результат их работы направлен на выполнения только лишь минимума и на отсидку рабочего времени.  "Элитный змеиный клубок" старается не пускать в свой состав новых участников, а способных, сильных и опытных потенциальных сотрудников старается не допускать до работы в компании.  И если таковые находятся среди "работников второго сорта", то их незамедлительно "ставят на место" и/или выживают.  Среди работников "второго сорта" обычно наблюдается сильная кадровая текучка.

Тотальное корпоративное бескультурье царило практически на всех предприятиях СССР.
​Как факт: Почему в России не приживается "тайотовский метод" бережливого производства. Качественное выполнение своей работы входит в менталитет японцев и японский рабочий, выполняет свою работу настолько эффективно и качественно, что выпускаемое им изделие даже не нуждается в выходном контроле. Испокон веков на японских предприятиях заложена здоровая корпоративная культура направленная на качественное выполнение поставленной работы. Полная противоположность заложена в менталитетах  рабочих бывшего СССР - выполнять работу со скрытой ненавистью к ней ради выполнения минимальной нормы (нормы по количеству и качеству) с целью заработка прожиточного минимума и избежания дисциплинарного наказания.
Конечно же не стоит забывать, что "менталитет японского рабочего" строился не только на здоровой корпоративной культуре, а ещё и на должном материальном стимулировании, относящем рабочего к представителям среднего класса.


Благие намерения и задачи корпоративной культуры.

1. Создание комфортной рабочей атмосферы.  Думаю, что Вы со мной полностью согласитесь, что максимальную эффективность труда человек может дать при максимально комфортных условиях труда (А если не согласны, то работайте в дискомфорте "ХА-ХА"smiley​). Тем более что на работе мы проводим большую часть активной жизни. Соответсвенно, грамотно внедрённая корпоративная культура с её видимыми и невидимыми аспектами, как раз способна обеспечить комфортный для эффективной работы корпоративный климат.

2. Корпоративная культура как "клей" коллектива.  Не только деньги держат специалистов в конкретной компании. Если в коллективе компании внедрена здоровая корпоративная культура, особенно с развитыми её невидимыми аспектами,  то переманить конкурентам специалистов можно будет сделать только лишь очень выгодным предложением, причём настолько выгодным, что зачастую неоправданным.

3. Корпоративная культура как средство нематериальной стимуляции. Этот пункт особенно сильно привлекает молодых людей, стоящих в начале карьерного пути.
Таких людей больше привлекает работать в компании, которая обещает: регулярные коллективные выезды на природу,  устранивание коллективных игор (например в пейнтбол),  оплату фитнес-клуба, оплату подписки на профессиональные печатные бизнес-издания, оплату специализированных тренингов и семинаров, бесплатные обеды. Причём подобные обещания почему-то ставятся выше конкретных расценок по оплате труда (ПАРАДОКС).
Начинающих карьеристов привлекает также внутренняя система аттестационных балов и званий, заставляющих воспринимать работу как "игру-стратегию".  Что также является частью корпоративной культуры.

4. Корпоративная культура, как показатель цивилизованности и развитости.  Тут скорее имеют значения видимые аспекты корпоративной культуры: Изысканный стиль фирменный стиль компании; дорогостоящая отделка офисных помещений; выполненная в фирменном стиле; оригинальная униформа сотрудников; дорогостоящие корпоративные отдыхи и праздники и т.д. Короче, максимум понтов и гламура для демонстрации серьёзности и создания иллюзии величественного положения на рынке.


Навязчивая или тоталитарная корпоративная культура.

Как известно, даже самые прекрасные угощения могут быть хороши в меру. Также и с корпоративной культурой. Существуют фирмы, где уровень корпоративной культуры зашкаливает за всякие нормы. Внешне обстановка для работников там выглядит идеальной, заработные платы обычно, чуть выше средних по региону, но стиль руководства и поведение сотрудников в такой фирме похожи на таковое в тоталитарной секте.  И самое страшное что сектантский стиль управления приобретает популярность и даже показывает эффективность.

Вот признаки проявления тоталитарной корпоративной культуры:

Соблюдай режим! В компании действует строжайший регламент по расписанию рабочего времени (начало и конец рабоче6го дня, время на обед и перекуры). За нарушение данного регламента разработана хитрая прогрессивная система штрафов и взысканий. Для тотального контроля за выполнением режимного регламента, рабочие помещения оснащены системой видеокамер (вплоть до туалетов)

Где отчёт по продажам? Где отчёт по маркетингу? А где отчёт о проделанной работе??? Разработана строгая форма отчётностей, начиная от ежеквартальных до ежедневных с занесением в отчёт чуть ли ни каждого шага. Отчётность проходит в электронном виде через специально разработанное программное обеспечение. Стороннему наблюдателю даже может показаться, что рабочие обязанности сотрудников заключаются в только лишь в составлении отчётов. Причём электронная система отчётности внедряется не только среди офисного отсека компании, но и для работников склада и производственных рабочих (если таковые имеются). За нарушения регламентов отчётности также введены системы наказаний и взысканий.

Мы команда, мы команда!!! Корпоративные отдыхи не являются добровольным мероприятием, а входят в обязанности сотрудников. Отказывающихся посещать такие мероприятия могут даже уволить. Отказ от произнесения торжественных тостов на отдыхах не приветствуется. Во время таких мероприятий руководство компании под аплодисменты подчинённых часто произносит диктаторские лозунги с употреблением слов:  - "Наша компания!!!", - "Мы команда!!!" и типа того.

Учиться, учиться, учиться, ещё раз учиться!!! Для сотрудников фирмы часто устраиваются образовательные ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ тренинги (порой в нерабочее время) совершенно без учёта на это сил работников и тем что у таковых кроме работы есть ещё семьи и домашние дела. Причём тренинги могут требовать от сотрудников выполнения практических заданий, что аттестуется, согласно специализированному регламенту, и сказывается на дальнейшей карьере и зарплате работника. Например: тренинг стрессоустойчивость менеджера может в качестве практического задания потребовать от участника санкционировать крупный скандал в супермаркете с дальнейшим улаживанием конфликтной ситуации.

Если кто-то одет не по форме - бей его по....!!! В компании действует дресс-код, нарушение которого карается согласно спец.регламенту. Приход на работу сотрудника в одежде не соответсующей дресс-коду может вызвать недопущение такового до работы с последующими последствиями вынужденного прогула, вплоть до увольнения.

Личная жизнь сотрудников - далеко не личное дело каждого. Компания может утвердить неформальный регламент на тему что её сотрудником может быть только тот, чья личная жизнь соответствует определённым нормам. Причём нормы и их объяснения могут быть самыми нелепыми и противоречивыми.

Примеры:

  • "человек не имеющий детей после 30 лет" является несостоявшимся и не нужен нашей компании", либо наоборот: "Нашей компании не нужны сотрудника имеющие более одного ребёнка, так как их жизненные силы будут поглощены домашними и семейными заботами, а не делами компании!"
  • "Человек имевший в жизни более 10 интим-партнёров является легкомысленным и думает не тем чем нужно и, соответственно, не нужен нашей компании", либо наоборот "человек не стремящийся иметь более одного интимного партнёра непривлекателен, не обладает личностным магнитизмом, не стремителен, следовательно не креативен, и, соответсвенно, не нужен нашей компании.
  • "Женщина не замужняя после 30лет не красива, не коммуникабельна, конфликтна, а, следовательно, не вписывается в брэнд нашей компании", либо наоборот: "замужняя женщина свою энергию и работоспособность оставляет дома и в голове имеет только борщ да стирку, в отличии от неё - незамужняя способна себя полностью посвятить делам ккомпании"

Примеры подобного  маразма можно приводить очень долго, но это имеет место. Возможно Вам знакомы на собеседованиях подобные вопросики, типа: "Почему Вам почти 30лет, а Вы до сих пор не замужем?" или "Как отразиться может отразиться на Вашей профессиональной активности развод с Вашим супругом (или супругой)?"

У нас отбор в космонавты, если немного потолстеть - можно в космос не полететь! В компании может существовать негласный стандарт комплекции сотрудников. Вообще в этом нет ничего плохого, особенно когда руководство компании заинтересовано в физическом здоровье своих сотрудников и оплачивает таковым посещение фитнес-залов. Но в компаниях с тоталитарной корпоративной культурой, люди чьи параметры не вписываются в утверждённый стандарт могут гласно получать упрёки и замечания по поводу своей фигуры, а ответ в оправдание плохого здоровья и собственной невозможности посещать спорт-зал, могут получить предложение покинуть компанию, мол "брэнду нашей компании соответствуют только лишь здоровые и активные люди".

Ты никто, а твоя компания (точнее компания, в которой ты работаешь) - это всё! В открытой и скрытой формах сотрудникам постоянно напоминают про более низкий уровень оплаты труда в конкурирующих фирмах, тяжесть трудоустройства, необходимость иметь хорошие рекомендации и т.д. Короче побуждают в работниках истинный страх увольнения.

Незаменимых людей нет!!! Выскочек, кто замечен в осуждениях корпоративных правил и культуры, а также кто делится своим недовольством с другими после неудачной попытки  "поставить на место" незамедлительно увольняют. Причём уход сотрудника не является убытком и потерей для фирмы. Кадровая служба имеет базу данных кадрового резерва. А система электронной отчётности, фиксирующая каждый шаг и действие сотрудников, позволяет в кратчайшее время передать все дела новому кадру после радикального удаления старого.

Кругом Павлики Морозовы! Несмотря на единство коллектива и "дружбу коллег". Каждый стремиться подставить и заложить коллегу. Причём в коллективе высшее руководство специально заводит "засланных казачков" и вменяет им дополнительные обязанности - слушать и доносить на нарушителей корпоративной этики и регламентов. На нарушителей заводятся личные дела и делаются аналитические выводы о дальнейшей карьере и з/п таковых.

Плох тот солдат, который не мечтает стать ефрейтором, плох тот подчинённый, который не хочет подсидеть своего начальника. В понятиях HR-менеджеров, карьеризм с борьбой за более высокое должностное звание является признаком профессиональной активности, даже если в борьбе используются подлые и запрещенные приёмы.  Подсиживать высшее руководство, конечно же запрещено и небезопасно, а вот подсидеть линейного менеджера - это признак проявления деловой личностной активности. Также в понятиях HR-специалистов есть вещь, гласящая, что любой руководитель для повышения своего профессионализма, должен работать под постоянными попытками быть подсиженным. В фирмах с нездоровой тоталитарной корпоративной культурой бывают негласные правила и конкурсы на предмет подсиживания линейного начальства, например: "Оцени работу своего руководителя!!!", "Напиши и обоснуй 5 ошибок своего начальника", "Предложи более эффективный способ управления отделом".

У нас сыр называется "ULTRATERMIKMILKPROJECT", а мыло носит название "POLIMERWONDERSUBSTANSE". Все вышеприведённые маразматические приёмы ссылаются на американские и европейские школы менеджмента и имеют хитровыдуманные английские названия.

Тоталитарная корпоративная культура это не необходимость, а всего лишь блажь высшего руководства.

Если вдуматься в приведённый список и дополнить его своими примерами, то возникает резонный вопрос: почему бы не ограничится корпоративной культурой в хорошем смысле этого понятия и дать спокойно работать людям.
Тут мы имеем дело с психологическим феноменом высших руководителей - "Заработал денег возьми от жизни большее! Стань богом местного масштаба!"  Когда этап получения финансового благополучия успешно пройден и не ставится вопрос "Где взять деньги на покупку нового ЛЭНДКРУЗЕРА". То следующим этапом жизненного достижения является обретение власти, возможность почувствовать себя "мелкомасштабным богом", и внедрение тоталитарной корпоративной культуры в пределах собственного предприятия - отличный способ это удовлетворить.

Работа и карьера
Стратегические продажи 

Основное отличие стратегической продажи от обычной – это цель продажи. Цель стратегической продажи привязана к стратегическим целям компании. Изначально на определённом этапе развития организация выбирает цель, после чего определяются промежуточные шаги для достижения этой главной цели, и стратегическая продажа является именно шагом для достижения цели.
Следует отметить, что экономические показатели стратегической продажи занимают второстепенную роль, дабы цель в данном случае становиться важнее, чем экономическая целесообразность. Стратегическая продажа по показателям экономической эффективности может уступать продажам большинству клиентов, а может быть даже убыточной, либо рентабельность стратегической продажи перекрывается дополнительными затратами, связанными именно с этой сделкой. Но компания принимает стратегическую продажу для извлечения выгоды в дальнейшем.